職場新舊交替的衝突

Jenga是一個考驗動手能力和大腦思維的遊戲。玩家輪流從積木塔中抽出一塊積木,把它放到塔頂,創造一個「除舊佈新」的積木塔。若有人在「移舊」或「疊新」時把積木塔弄倒,他就輸了。這遊戲的特點是,比賽者在「解構與建構」的過程中,必須保持最大的平衡,每一次的選取點、平衡度、力道、速度、準確度都須要仔細考量,小心翼翼地進行,而且風險越來越高,困難度也越來越大。積木塔隨時會坍塌,只是看誰把它弄倒而已。碰觸某根積木而造成木塔倒塌的那人,不管其前因後果如何,都必須負所有失敗的責任。若然,把這遊戲稱為「代罪羔羊」的遊戲也是蠻恰當的。

組織改變更新的五個階段

在職場上,改變與新舊交替是引發衝突的「地雷區」。無論是人事更換或組織變革,新與舊之間也存在解構與建構,及兩者並存的過渡期帶來的衝擊。整個階段有許多不穩定性、張力與壓力,衝突一觸即發,造成人際關係,甚至組織隨時崩解的危險。

已故哈佛大學布瑞吉(William Bridges)教授在他的權威之作《過渡管理》(Managing Transition)(註1)中指出,領袖最重要的角色之一就是帶領企業機構「革新」,但更重要的是,帶領人走過從「舊」到「新」的改變旅程。這旅程會有五個「過渡階段」,領袖在每階段都有不同的功能,需要小心謹慎,才能帶領團隊平安渡過。

 

1)預備階段(Before the Transition)

改變尚未發生前,領袖已意識到問題的嚴重性及改革的必要。此時需要預備大家的心,讓大家認同問題的嚴重,建立危機意識,凝聚團隊改革的共識。

 

2)與「舊」告別階段(During the Ending)

要與舊制度、舊方式、舊習慣告別,人會很不舒服而引發抗拒。領袖此時要特別小心,不要反應過度,他們不一定是反抗你個人或反對革新計畫,而可能是抗拒改變時,自己所要經歷的痛苦感受。因此,領袖的反應非常重要,人們要的不完全是理性的說服。反而領袖給予感性上的同理及實際行動的支持更加重要,譬如:認同他們過去的付出與貢獻,情感上的難捨,給予時間或空間悼念「揮別過去」的憂傷,幫助他們儘早走過這個階段。

 

3)中間地帶階段(In the Neutral Zone)

此階段的特點是迷失或困惑。有什麼新規條?誰帶領?帶領什麼?新策略是什麼?放棄那麼多,值不值得?有什麼替代方案或作法?這時的溝通非常重要。領袖要幫助他們釐清困惑,分享異象,給予清楚的方向和遠景,設立新的優先次序,關切他們的工作未來,讓他們感受到強而有力的支持與回應,建立對領袖的信任,更有信心面對改變等。對領袖而言,這階段也是自我重新檢討與整理的時刻,審視哪些需要放下與調整?

 

4)建立「新」計畫階段(During the New Beginning)

此階段要避免太專注或執著,陷入新計畫的細節裡,而失去分辨主要(fundamentals)與次要(incidentals)的區別。見樹不見林,或見林不見樹都有偏差。一般而言,允許一些彈性,較有可能把人帶到目的地。新計畫的推動者需要知道條條道路通羅馬,有多種舊制度的替代方案,不一定要全盤否定。鼓舞與獎勵,也是向目標前進不可或缺的一環。對於跨越不習慣而有的小嘗試或小成效,應給予正面的回應。領袖也要有自己的大圖畫,把異象傳遞清楚,成為其他人的美麗願景,好像導遊一樣,他曾走過高山也經歷低谷,知道客旅的心情,也知道邁向目的地的要塞與入口在哪裡,帶領大家進入新境界。

 

5)改變更新之後(After the Transition)

改革之後,要讓新制度穩定下來,不宜太快進行另一波的改變。有些領袖變革頻繁,造成彈性疲乏;有些則問題拖延太久,造成士氣渙散;有些倉促成軍,缺乏整體週全考量;有些更新膚淺,隔靴搔癢,起不了實質改變。每次的改變不只是摸索的實驗過程,也是進步的機會,有具體可行的方案,有最高層決策人員的參與與支持,才能成功。當目標達成時,大家可以歡呼說:「我們果真做到了!」

 

除了以上Bridges的五個階段論,哈佛企管學院科特(John P. Kotter)教授撰寫的《企業成功轉型8 Steps》(Leading Change)(註2)提醒領袖,要避免「過度管理而領導不足」。在克服人們抗拒改變和組織慣性兩方面的阻力上,科特教授提出八個步驟論:1、建立危機意識;2、成立領導團隊;3、提出願景;4、溝通改革願景;5、授權員工參與;6、創造近程效果;7、鞏固戰果並再接再厲;8、深植企業文化。這八個步驟層次分明,循序漸進,整合諸多「領導變革」的理論,也很值得參考。

 

基督徒領袖的更新改變

如何帶領團隊走過新與舊的過渡階段,直接考驗領袖的領導力與品格。斯托得(John Stott)牧師在《C型觀點──基督徒改變社會的行動力》(註3)一書中提到,基督徒領袖要有「清楚的異象、努力不懈、堅忍不拔、謙卑服事、嚴格操練」等五種質素。這些品格在組織企業的改變過程中極為重要,是改變成功與否的關鍵。

以摩西為例,他在荊棘火焰中領受了神的呼召,帶領以色列人離開埃及為奴之家到神應許之地,成為他一生的異象。這期間他需要面對自己的軟弱,付出努力的代價,向法老多次交涉,堅毅不拔地帶領百姓離開埃及,走過曠野的艱難,忍受無數次的抱怨,在以色列人藐視耶和華,而神要擊殺他們時,多次代求來服事百姓。他更操練自我控制,順服等候神的時間。

帶領團隊走過新舊之間的改變,領袖自己要先成為願意被改變的人。摩西在帶領以色列百姓的過程中,自己願意先被神改變:從開始自認是拙口笨舌而後順服,邁向改變之路,說服法老,頒佈十誡,教導律法、典章制度,領導建造會幕,設立百夫長、千夫長管理制度等。這些改變皆非他始料所及。最後,雖因擊打磐石事件無法進入神應許之地,他卻成功地陪伴上一代走完生命之旅,交棒給下一代新領袖約書亞,象徵著舊時代的過去,新時代的來臨!

職場新與舊之間的衝突中,儘管領袖或跟隨者對組織都有慣性的依靠,不適應團隊的改變,但神的話說:「不要效法這個世界,只要心意更新而變化,叫你們察驗何為神的善良、純全、可喜悅的旨意 。」(羅十二2)

常存願意改變更新的心態,將是我們走過「新與舊」之間的致勝關鍵。

 

註:1William Bridges and Susan Bridges, Managing Transitions: Making the Most of Change,  (Life Long Books, 4thEdition 2016).  2 約翰‧科特,《企業成功轉型8 Steps》(Leading Change),邱如美譯,(天下文化,2002)。3斯托得,《C型觀點-基督徒改變社會的行動力》,劉良淑譯,(校園,2009)。

 

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