職場新舊交替的衝突
Jenga是一個考驗動手能力和大腦思維的遊戲。玩家輪流從積木塔中抽出一塊積木，把它放到塔頂，創造一個「除舊佈新」的積木塔。若有人在「移舊」或「疊新」時把積木塔弄倒，他就輸了。這遊戲的特點是，比賽者在「解構與建構」的過程中，必須保持最大的平衡，每一次的選取點、平衡度、力道、速度、準確度都須要仔細考量，小心翼翼地進行，而且風險越來越高，困難度也越來越大。積木塔隨時會坍塌，只是看誰把它弄倒而已。碰觸某根積木而造成木塔倒塌的那人，不管其前因後果如何，都必須負所有失敗的責任。若然，把這遊戲稱為「代罪羔羊」的遊戲也是蠻恰當的。
組織改變更新的五個階段
在職場上，改變與新舊交替是引發衝突的「地雷區」。無論是人事更換或組織變革，新與舊之間也存在解構與建構，及兩者並存的過渡期帶來的衝擊。整個階段有許多不穩定性、張力與壓力，衝突一觸即發，造成人際關係，甚至組織隨時崩解的危險。
已故哈佛大學布瑞吉（William Bridges）教授在他的權威之作《過渡管理》（Managing Transition）（註1）中指出，領袖最重要的角色之一就是帶領企業機構「革新」，但更重要的是，帶領人走過從「舊」到「新」的改變旅程。這旅程會有五個「過渡階段」，領袖在每階段都有不同的功能，需要小心謹慎，才能帶領團隊平安渡過。
1）預備階段（Before the Transition）
改變尚未發生前，領袖已意識到問題的嚴重性及改革的必要。此時需要預備大家的心，讓大家認同問題的嚴重，建立危機意識，凝聚團隊改革的共識。
2）與「舊」告別階段（During the Ending）
要與舊制度、舊方式、舊習慣告別，人會很不舒服而引發抗拒。領袖此時要特別小心，不要反應過度，他們不一定是反抗你個人或反對革新計畫，而可能是抗拒改變時，自己所要經歷的痛苦感受。因此，領袖的反應非常重要，人們要的不完全是理性的說服。反而領袖給予感性上的同理及實際行動的支持更加重要，譬如：認同他們過去的付出與貢獻，情感上的難捨，給予時間或空間悼念「揮別過去」的憂傷，幫助他們儘早走過這個階段。
3）中間地帶階段（In the Neutral Zone）
此階段的特點是迷失或困惑。有什麼新規條？誰帶領？帶領什麼？新策略是什麼？放棄那麼多，值不值得？有什麼替代方案或作法？這時的溝通非常重要。領袖要幫助他們釐清困惑，分享異象，給予清楚的方向和遠景，設立新的優先次序，關切他們的工作未來，讓他們感受到強而有力的支持與回應，建立對領袖的信任，更有信心面對改變等。對領袖而言，這階段也是自我重新檢討與整理的時刻，審視哪些需要放下與調整？
4）建立「新」計畫階段（During the New Beginning）
此階段要避免太專注或執著，陷入新計畫的細節裡，而失去分辨主要（fundamentals）與次要（incidentals）的區別。見樹不見林，或見林不見樹都有偏差。一般而言，允許一些彈性，較有可能把人帶到目的地。新計畫的推動者需要知道條條道路通羅馬，有多種舊制度的替代方案，不一定要全盤否定。鼓舞與獎勵，也是向目標前進不可或缺的一環。對於跨越不習慣而有的小嘗試或小成效，應給予正面的回應。領袖也要有自己的大圖畫，把異象傳遞清楚，成為其他人的美麗願景，好像導遊一樣，他曾走過高山也經歷低谷，知道客旅的心情，也知道邁向目的地的要塞與入口在哪裡，帶領大家進入新境界。
5）改變更新之後（After the Transition）
改革之後，要讓新制度穩定下來，不宜太快進行另一波的改變。有些領袖變革頻繁，造成彈性疲乏；有些則問題拖延太久，造成士氣渙散；有些倉促成軍，缺乏整體週全考量；有些更新膚淺，隔靴搔癢，起不了實質改變。每次的改變不只是摸索的實驗過程，也是進步的機會，有具體可行的方案，有最高層決策人員的參與與支持，才能成功。當目標達成時，大家可以歡呼說：「我們果真做到了！」
除了以上Bridges的五個階段論，哈佛企管學院科特（John P. Kotter）教授撰寫的《企業成功轉型8 Steps》（Leading Change）（註2）提醒領袖，要避免「過度管理而領導不足」。在克服人們抗拒改變和組織慣性兩方面的阻力上，科特教授提出八個步驟論：1、建立危機意識；2、成立領導團隊；3、提出願景；4、溝通改革願景；5、授權員工參與；6、創造近程效果；7、鞏固戰果並再接再厲；8、深植企業文化。這八個步驟層次分明，循序漸進，整合諸多「領導變革」的理論，也很值得參考。
基督徒領袖的更新改變
如何帶領團隊走過新與舊的過渡階段，直接考驗領袖的領導力與品格。斯托得（John Stott）牧師在《C型觀點──基督徒改變社會的行動力》（註3）一書中提到，基督徒領袖要有「清楚的異象、努力不懈、堅忍不拔、謙卑服事、嚴格操練」等五種質素。這些品格在組織企業的改變過程中極為重要，是改變成功與否的關鍵。
以摩西為例，他在荊棘火焰中領受了神的呼召，帶領以色列人離開埃及為奴之家到神應許之地，成為他一生的異象。這期間他需要面對自己的軟弱，付出努力的代價，向法老多次交涉，堅毅不拔地帶領百姓離開埃及，走過曠野的艱難，忍受無數次的抱怨，在以色列人藐視耶和華，而神要擊殺他們時，多次代求來服事百姓。他更操練自我控制，順服等候神的時間。
帶領團隊走過新舊之間的改變，領袖自己要先成為願意被改變的人。摩西在帶領以色列百姓的過程中，自己願意先被神改變：從開始自認是拙口笨舌而後順服，邁向改變之路，說服法老，頒佈十誡，教導律法、典章制度，領導建造會幕，設立百夫長、千夫長管理制度等。這些改變皆非他始料所及。最後，雖因擊打磐石事件無法進入神應許之地，他卻成功地陪伴上一代走完生命之旅，交棒給下一代新領袖約書亞，象徵著舊時代的過去，新時代的來臨！
職場新與舊之間的衝突中，儘管領袖或跟隨者對組織都有慣性的依靠，不適應團隊的改變，但神的話說：「不要效法這個世界，只要心意更新而變化，叫你們察驗何為神的善良、純全、可喜悅的旨意 。」（羅十二2）
常存願意改變更新的心態，將是我們走過「新與舊」之間的致勝關鍵。
註：1William Bridges and Susan Bridges, Managing Transitions: Making the Most of Change, (Life Long Books, 4thEdition 2016). 2 約翰‧科特，《企業成功轉型8 Steps》（Leading Change），邱如美譯，（天下文化，2002）。3斯托得，《C型觀點-基督徒改變社會的行動力》，劉良淑譯，（校園，2009）。
